El hijo del dueño de la empresa que platicábamos hace una semana nos citó para cambiar sustancialmente la asignación inicial.
“No me malentiendan”, dijo, “mi padre fue un visionario y lo que hizo nos dio éxito como organización, pero creo que la gente debe comenzar a pensar en la empresa como un lugar en el que se pueda convivir”.
Inicialmente el quería hacer un cambio más o menos radical. Le recomendamos iniciar con una especie de “piloto”, donde en uno de los centros de trabajo se operaría el cambio esperado, es decir, volver a las prácticas de convivencia donde habría más espacios de interacción social.
Algunos líderes de la empresa inicialmente se resistieron, pero los resultados fueron no del todo sorpresivos.
En el área de trabajo donde se hizo el “experimento” no decayó la productividad al principio. Lo que se incrementó fueron otros rasgos organizacionales: con la convivencia más relajada llegó la generalización de fenómenos como el “radio pasillo”. Es decir, el hábito del rumor como parte de la comunicación de esa unidad se volvió generalizado.
Las personas comenzaron a recurrir a canales informales. Se volvió, pues, una unidad de trabajo más “grilla” y cuestionadora de la congruencia organizacional.
Al cabo de unos meses volvimos a ver el caso. El director de la empresa, ya totalmente al mando, no renegó del todo de la implementación autorizada tiempo antes. El cambio en la subcultura de esa unidad de trabajo no resultó del todo indeseable, pero eso sí, premeditadamente determinó que continuara de esa forma.
“Por el momento no quiero el cambio en toda la empresa”, nos dijo. Semanas después sugerimos una consulta en toda la empresa para convocar a la aportación de ideas innovadoras que mejorarían el ambiente de trabajo y la mejora de ciertos procesos.
Las iniciativas más innovadoras y funcionales vinieron de la división donde se había operado el cambio “experimental”. Lo paradójico fue que las más sustanciales se implementaron en el resto de la empresa, antes que en la unidad que las ideó.
Eran sin duda buenas ideas, pero antes de que se pusieran en práctica en el grupo que las concibió se determinó primero depurar algunos hábitos que le restaban productividad y eventualmente resultarían contraproducentes.
El líder de la división hizo una recomendación ‘fuera de la caja’. “Tomemos a uno de los gerentes de esta unidad, el más creativo, y que implemente varias de las innovaciones en las otras áreas”.
El cambio operado y hasta cierto punto controlado, derivó en convertir a la unidad de negocio en un grupo más interactivo socialmente, más cuestionador, pero también más innovador. Eventualmente, dicha división generó varias ideas de producto que acompañaron el éxito de la compañía en los siguientes años.
La empresa en momentos resintió dicha fragmentación y en momentos la división en cuestión fue percibida por sus iguales y por ella misma como un elemento que sí era parte del todo aunque un tanto ajeno al resto.
El sentido de unidad entre las divisiones no siempre fue constante, aunque los integrantes de la parte más grande que tenían un talante más innovador, con frecuencia pedían su cambio a la otra y algunos pocos con perfil más “conservador” o menos proclive a la novedad pidieron trabajar en entornos menos “bulliciosos”.
Nuestra recomendación inicial fue para evitar desajustes que afectaran a la totalidad de la empresa en su productividad y salud organizacional, pero los frutos del cambio fragmentado llegaron de maneras inesperadas.
Los modelos contrastantes de eficiencia funcionaron para que una empresa encontrara escenarios de desarrollo.
Paradojas de la globalización: eventualmente la división innovadora, por el valor de su cultura, fue vendida a una empresa trasnacional.